流程重组阶段的就是指导客户在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规范流程，结合企业自身特点，将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程的组织过程，并达到初步形成企业应用的新系统业务流程草案。

 

    具体工作范围共分为以下几个环节的内容。

    分部门调研就是详细了解企业的各部门的日常管理和运作细节情况，特别是业务流程、人员水平及配合程度、重点需求、岗位职责以及日常工作量等资料，结合系统形成新系统的流程草案。其中重点完成以下的工作文档：

    a.整体工作流程规范

    整体工作流程是各部门调研工作的核心，实施人员必须通过了解各部门的工作状况，日常运作模式，才能由针对性的提出新系统的解决方案，这是一个微观和客观上的工作概念。

    系统的流程规范是保证信息系统得以正常运行的关键。是企业管理过程中人和人之间，人和计算机之间进行精确通讯的保证。以此，规范人的行为方式是一种管理规程，是按照业务流程说明，让员工明确企业经营管理策略，部门职能和分工，落实日常工作责任的规范制度。

    b.系统基础设置规范

    系统基础设置规范是软件运行基本运行参数设置，它内容本身是软件作为一个平台在结合客户本身经营管理特色而制定的规范，在实际操作中可围绕流程文档对中层干部进行再次的培训讨论，并落实系统有关的基础设置。

    c.客户需求文档

    客户需求文档体现客户对软件的实际业务应用需求，在软件流程与企业管理的需求调研阶段，难免会发现客户应用的特殊业务需求，这些需求往往在现有的软件功能中没有非常好的体现，如果它可以作为一个行业应用的代表性需求，或者该需求对软件本身架构改变不大，我们可以考虑将这部分内容登记在客户需求文档中，以提交公司需求中心分析需求。

    d.二次开发协议

    二次开发协议是在客户对软件的需求无法通过提交需求文档进行满足的，由实施部门单独开发模块给客户应用而形成的文档。协议根据调研情况结合软件流程形成详细的信息应用流程及二次开发需求文档，围绕文档与各部门再讨论。

    注意事项：分部门调研过程可以强化部门之间的沟通和配合，需要在规范流程前提下合理安排各部门的分工，尽量让部门的主管更配合投入到新系统的实施与应用之中。将更多日后的管理和调配工作的责任下放到部门主管，形成分工明确，责任分明，效率明显的工作习惯。

     

    建立制度与考核指标是企业经营和软件管理的关键，当然我们这里提到的制度和指标主要指涉及实施相关的内容。企业有效的信息化系统应该是由人员、软件系统及制度共同构成的有机整体。没有强有力的软件应用基本制度与考核指标保驾护航，再好的软件系统其在企业的应用效果也无法体现。建立软件应用基本制度与考核指标就是建立一套机制来约束操作人员的行为、习惯运用系统，以保证信息系统安全、稳定的在企业运行。

    软件应用的基本制度是业务流程正确执行、系统数据准确的保证。制度的制定应该结合新建立的流程规范，对企业每个部门、每个岗位都进行规范，并结合考核指标，成为企业员工工作考核的一个重要标准。作为实施人员应该协助客户建立与信息化有关的制度和考核指标，引导企业的信息化思考，并最终形成软件应用基本制度与考核指标文档。该制度与指标最终要经过项目领导小组的批准。

    注意事项：企业的组织制度不是实施者或管理者一厢情愿的想法，它必须建立在确实可行的管理模式上，有效的结合客户的管理规模和信息化基础。就好像之前实施过的虎门兴文，信息化基础薄弱，在上80系统之前库存管理混乱，家族企业模式比较严重，在这样的基础上让客户马上做到部门分工明确，库存准确率达到非常高的精确度显然是不现实的，这其中需要管理层的投入，以形成一种良性的过度和规范过程。再科学的流程也需要部门主管以及操作员工的积极配合，否则容易造成上下层缺乏沟通共识，违背了软件实施的目的。

     

    合理的制度和指标更需要得到企业高效的执行，所以管理层的态度和看法就显的更为出位了。实施人员完成流程重组结果后，必须将对应内容向企业管理层进行介绍和推进，领导对所有文档批准签字，实施后期的培训及上线，必须严格按照以上文档执行。如果某部门或人员对文档内容有异议，必须将所提问题及解决办法提交领导小组讨论后决定是否进行调整。

     

    软件的实施培训其实是上线阶段的工作内容，但本人认为在操作上通常与流程重组关系密切，故本人将他列入本部分一起探讨。

    培训阶段其实包括：实施组主要人员培训，各部门操作员培训，培训人员考核。

    培养企业自己的软、硬件技术队伍，是系统有效运行的重要条件。在软件实施过程中，培训是十分重要的环节，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。

    实施组培训要集中实施组主要人员，包括信息主管，各部门负责人等，结合整体工作流程规范进行业务及软件使用方法的培训。该培训主要针对项目组主要人员，再由这些人员组成一个培训小组对操作员进行培训。在培训过程中如果操作员有时间也可以参与旁听。如果客户的培训接收能力比较差，不能够起到足够的培训效果，建议可以使用桌面录制工具，对培训内容进行录制，方便以后作为其内部培训材料使用。

    培训使用的数据库可以使用之前进行预提升过的数据。在培训中要防止单纯讲解软件和技术问题，忽视观念更新和行为规范方面的教育。重视对人员的培训，实质上是把提高人的素质，调动人的积极性作为搞好企业管理的第一位工作。

    有时侯培训就像演讲，有时候培训更像座谈会。培训需要讲究技巧，而纯粹的关于培训在此本人更不用多说，在商言商，结合自己在广智软件的实施工作经历，个人认为培训过程需要注意以下内容：

    a.生动和互动

    整个培训过程如果只是照本宣科，那会显得听者枯燥无味，而且严重得还可以直接导致受课者冬眠。所以在整个培训过程，针对流程的生动和诙谐表现就尤为重要，无奈这是一门高深的学问，本人目前同样处于初级进阶者。既然无法达到培训动人，至少我们可以尝试一下互动的培训方式。即在培训过程多引导大家思考，结合各部门的实际应用情况召开讨论，或者适时的提问部分员工，至少给予客户听课的压力，减少的人员冬眠机会。

    b、有侧重的展开培训

    分部门培训需要实施人员在培训前做好充分的授课准备，培训内容更应该有主次之分，对于重点的部门职能和管理流程应该投入更多的时间让员工学习，并可结合实际业务操作进行模拟运行。而另一方面对于次要的软件功能，或者部分复杂的操作功能，可做简单演示并等待员工深入熟悉软件后自主的选择使用。

    c、展开练习

    培训的时间安排有一定的讲究，通过几次对客户的实施培训，本人发现培训过程的练习步骤对员工当场掌握软件操作非常重要，培训要避免一下子叽里咕噜把部门流程和操作讲完，因为员工对软件的熟悉程度不够，一次性吸收的效果不好，需要在中途安排更充裕的练习时间，可以建议员工多结合实际业务多提问题和需求。

    d、重视考核结果

    软件实施如果执行分部门培训，那么考核过程建议在流程培训和操作联系当天执行。

    曾经个人认为培训的考核是一个查漏补缺的过程，其实事实往往不是这么简单，至少更多的客户管理者不是这样看待考核结果。

    执行后发现，认真的要求和执行考核，可以强化实施整体的科学性，对于员工在学习过程本身也会形成一种工作压力，让他们自觉的投入学习，同时学习和考核还可通过企业制度相结合来促进，例如对考试成绩优秀的员工进行奖励。事实也是如此上，大多数的企业管理者一样喜欢对内部员工学习新系统的态度和接受程度进行核查，那么培训的考核结果就是他们最好的硬件指标了，所以，考试内容一定要清晰，结果不能含糊，本着对企业对客户负责的角度来进行，避免出现大家通通优秀的局面。