自2002年的春天以来，中国的ERP市场火了起来。一些ERP的叫卖者扛出了最时髦的招牌：应用ERP，提升企业的核心竞争力。还有的公然鼓吹说现在到了ERP 的"中国企业进行时"。许多管理软件厂商也纷纷变脸把自己的管理软力马画上了ERP的油彩和光环。
    在无数的鼓噪声和种种伪装和策划下变成了仙女的时候，企业家们对打扮妖艳的ERP软件动心了。他们怀着自己的企业能够进入ERP仙境的真诚愿望，倾其所有，上马ERP。经过了艰苦的等待之后，企盼的金色秋天多数并没有到来，到来的却是不尽的帐单和"马拉松"式的调试。丰收的企盼多数变成了落入险境的愁苦。更有的干脆成为了ERP神坛上的祭品。以致走上了法庭。《中国ERP第一案：原告获赔200万》、《哈药1000万计划的悔与梦》都是鲜活的案例。

    在这种情况下，作为负责任的理论工作者应该以冷静和客观的理性思考和超前研究，实事求是地指出ERP的优点和实施中的问题，恰切的预见ERP项目的发展和走势，但是很有一些跟风的理论工作者，盲目地鼓吹：ERP在中国的市场已经趋于成熟。他们只讲500百强中采用ERP的成功案例，不讲大量失败的教训。只宣扬ERP体现的先进管理理念，不介绍ERP实施中潜藏的巨大风险。使相当多的企业和企业家不能获得有关ERP的完全信息。这样就会给企业造成很大的誤导。因此，有必要对ERP及ERP实施中的有关问题重新进行审视和研究。

    正确认识ERP市场的不成熟性

    鼓吹ERP市场逐渐成熟论者有一条理由 那就是：我们的企业吃过很多亏上过很多当，积累了相当的经验和教训，从总体来说，中国ERP市场逐渐成熟。

    他们把这种成熟的表现归结为以下几个方面：
    首先是企业由不懂到懂，发生了根本的变化；
    其次是软件供应商，由鱼目混珠到逐渐门户清静；
    最后是社会宣传，由盲目炒作到追求实效。因此得出结论说："这一切都在不断的优化着中国的ERP市场，促进着ERP事业的进步与发展。"

    难道这就是ERP市场成熟的理由吗？不是，不是，绝对不是！

    一个市场的成熟，必须具备三个基本条件：

    首先，进入市场的商品是成熟的。第二，市场的交易主体是成熟的，第三，市场的管理机制和法制建设是健全的。按照这三个方面我们分析一下就会看得清清楚楚了。

    一、ERP软件从整体上是不成熟的

    软件的成熟性是软件商业化的基础。国际上的工业研究表明：ERP项目70%以上都不成功。而且成本平均超预算240％，安装时间超预计178%。尽管ERP作为管理变革的理念被描述得神乎其神，众多企业抱着加强管理的种种热望，倾其所有，上马ERP，其结果，多数成为了ERP神坛上的祭品。

    ERP开始来到中国，是在70年代末。

    其后，国企对ERP的探讨与实践一直没有停止过。很想从中找出走出困境的出路。但结果有点惨烈：种种ERP的实践，可以说很少成功"。 20年来，我国系统的应用ERP的企业达2600多家，约占国有及规模以上非国有工业企业总数的1.6%；从单项计算机应用开始到ERP系统实施完毕，平均应用周期为8－10年； 多数企业应用ERP后，其管理水平以及反映企业综合能力和管理状况的相关指标没有发生明显的改进、提高和创新；以至在过去20年，中国80亿元的投入，打了水漂"。

    这些年，经过不断的探索和实践，ERP的成功范例开始出现，并不断增多。特别是世界500强中，有80%购买了ERP软件，对我国企业的诱惑很大。但是，就整体而言。我国实施ERP的成功率依然不足30%。七成的实施单位依然处在交学费的阶段，这表明：ERP软件就整体而言，并未完全成熟。

    这种不成熟性，突出表现以下方面：

    1、 功能可用性不足

    软件工程学告诉我们：任何软件除了必须具有安全稳定性外，必须具有可用性。残酷的事实表明：70%以上的ERP系统，无论是自行开发还是专业系统集成商代为设计的，多数没有达到软件商预定的功能可用性目标，平均只能达到预期功能的50％左右。

    福克斯·梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。该公司用了两年半时间和一亿美元资金，建立了ERP系统，不但没使营销业务取得改进，反带来了信息处理上无尽的问题，以至于公司最后宣告破产，留下的只是合作双方未结的官司。

    除了这种已知功能的不足外，软件功能先天不足的问题更加突出。我国的一些财务软件和简单的供销存软件，"一变脸"，就楞说是ERP管理软件。根本不具备对企业或组织进行生产和管理流程重组的功能，根本没有对生产或管理流程进行全面的"过程控制"和"过程管理"的逻辑设计和逻辑思考。相当一批ERP管理软件的设计和编程人员还不懂得软件工程学和ISO9000的过程控制理论和现代管理理念，以至编出的软件和实践的要求相差甚远。

    比如现在一些大型超市的价格：就有进货价，标准批发价，一级批发价，二级批发价，小批价，外调价，现款价，折扣价，放帐价，零售价，促销价，引流价等十几种价格。但是相当多的ERP软件只有进货价，批发价，零售价，促销价等4种价格，这种和现实相差甚远的情况，完全等到企业上马了ERP以后再去修改，岂不是等于把软件开发阶段搬到了企业，企业成了实验厂，怎么能够承受呢？

    当前相当多的推向市场的ERP软件具有这种先天性的"营养不良"症。在 这种情况下，软件商种种满足企业需求的承诺，只能成为虚假的大话。

    2、 调试周期过长

    ERP软件在用户安装使用后需要一个调试期。但调试周期不能过长。调试周期过长等于把软件生产中的调试阶段转移到用户身上，使生产和销售过程成了实验和研发过程。这是明显的对软件购买者权益的一种侵犯。也是任何一个企业都无法承受的。

    但资料显示：当前ERP软件的平均调试周期在18个月到31个月。这样长的调试过程，已经接近或超过了该软件的生产过程。突出反映和表现了ERP软件的不成熟性。ERP在工程运行中的调试问题表现得非常突出：

    ·系统建立起来大约需要10--18个月。ERP项目的安装时间长，平均超出预计时间的178%。
    ·ERP系统建立起来后、仍需要6个月的稳定期。。
    ·运行以后还有一个绩效下滑期。

    德勤（Deloitte）在对财富500强中的64家公司的调查中发现：四分之一企业的经营业绩，在ERP系统运行后，曾经历了一个下滑期。

    以上三方面的问题说明：ERP进入运行期，并不是项目风险的化解，而是项目风险的重点转移和延续。

    企业中原先各自分离的许多信息孤岛，在ERP进行集成时，也会发生很多接口上的困难。特别是，数据库的共享和对信息的分职、分权调阅和使用，既需要数据的规范又牵扯利益各方的协调，一旦考虑不周，很难将系统集成起来。

    由于参与ERP项目实施的双方人员，往往缺乏营销背景和解决企业管理中的实际问题的能力，其实施人员自身的素质同实际需求能力的这种差异，是导致ERP项目延长运行周期、直至项目失败的一个重要原因。

    许多跨国的ERP公司出于语言交流的需要，在员工选用上只强调外语技能和水平，而降低了实施技能的要求。国内的公司在人员选择上则偏重于计算机编程能力，也忽略了实施技能和管理能力的要求。这两种倾向，往往使项目实施人员的素质偏离了所应具备的基本素质，这就无法从战略上、从管理的深度上、从实施中的预见性和娴熟性上去把握ERP项目的整个方向和进程，提出切实可行的解决办法，以保证ERP项目的顺利实施。

    长春市某汽配厂，曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12 亿人民币。历经了18个月，耗资近千万元引进一套ERP系统后即陷入了调试的"马拉松"之中，不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了39%。以至在破产清算时，该厂领导人叹息地说："是ERP拖垮了我们"。

    3、 软件自身缺陷过多
    ERP这样的全过程系统管理软件，必须有基本的通用技术标准，经过应用考核和应用实验。但是，由于有关方面疏于管理，目前尚没有这类软件的市场准入制度和严格的质量标准。一些ERP软件进入市场时，就"胎里带"了相当多的不足和缺陷。

    例如，有一家软件公司使用L语言编写的MRP软件中，竟然没有事务处理程序，再如，某软件公司生产的的ERP软件，在财务管理模块中，由于程序设计原理上的不足，致使正常的应收、应付款无法处理。国外进口的ERP软件，根本就没有"先行付货，销后逐步结帐"的处理程序。

    企业中原先各自分离的许多信息孤岛，在和ERP集成时，也会发生很多接口上的困难。要将其有机地集成也并非一件易事。特别是，数据库的共享和对信息的分职、分权调阅和使用，既需要数据的规范又利益各方的协调，一旦考虑不周，很难将系统集成起来。

    严重的是：在ERP的生产过程中，有一种"客户化"的工作，以便进行"二次开发"尽可能地满足企业合理的管理要求。在进行"二次开发"中需要"改程序"。在保持原程序的完整性的前提下，又要进行必要的、有限度的修改，修改之后又要继续保持其稳定性，这是很难的。因此，这就很容易造成"胎里带"的老毛病尚未解决，又出现了大量新问题。

    特别是参与ERP项目的实施人员，往往缺乏营销背景和解决企业管理中的实际问题的能力，企业购买如此的软件，只能成为无尽修改的实验厂，反复掏钱的倒霉蛋。

    4、 项目成本是隐性增长的黑洞
    实践告诉我们：ERP项目的实施成本，可能是软件价格的三到五倍。聘用咨询顾问以及为此所花的成本，可能会达到整个ERP实施预算的30%。不断的对该软件进行修改和许多意想不到的变动，还会使ERP项目增加许多意想不到的开支。因此，这种项目实施中成本的隐性扩张，将使项目成本无法控制，形成一种无限膨胀的"无底洞"，拖得企业无法承受。

    在对63家跨国公司进行的调查中发现，当实际的成本（例如软件、安装、咨询和硬件）被全部包括进来时，应用ERP系统的全部成本的平均额高达1500万美元。这一数字是惊人的。这样的大型项目成本不受控是绝对不行的。

    ERP的成本管理采用的是标准成本体系。强调事前计划、事中控制、事后反馈的统一。 正因此，ERP标准成本体系在西方工业企业的应用很广，并取得了很好的应用效果。有意思的是：具有这么多优点和先进性的成本控制体系，其自身的成本变量却无法控制。岂不是天大的讽刺！

    其实，这是一个不攻自破的二难推理：要是ERP软件具有控制成本的先进性，首先应该对项目实施中的成本进行控制；要是ERP软件不能控制自己的实施成本，那就说明ERP软件不具有控制成本的功能。在这一点上，除了软件不成熟带来的无控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隐性变量成本，其中一个重要原因，是有的软件开发商在这里予留了"获利的偷手"。项目已经进展到一半，上不去又下不来，要多少钱，企业就得给多少钱？！

    以上这些情况和问题某些"局内人"是知道的。北京市三露厂的15个月的官司、"哈药1000万计划的悔与梦"更是清楚的。你看在他自己写的文章中就讲：

    "在我国截止到目前为止，完全实施ERP的企业为数不多，有效实施ERP的企业屈指可数，不好不坏的企业有相当部分，有点尴尬的企业随处可见，彻底失败的企业也有耳闻。"这能说是ERP市场成熟的理由吗？显然不能！

    那么，这种具体否定，宏观肯定的结论这么得出的呢？是逻辑上的混乱还是装明白糊涂？！

    二、ERP软件的消费主体是不成熟的

    企业是信息商品的消费主体。作为ERP消费主体的企业不仅应该认识ERP的特点、了解其技术上的先进性，功能上的可用性，质量上的稳定性，功能上的可选择性而且应该清醒的预见和防范ERP在实施过程中的风险。

    但是，当前我国相当多的企业没有认识到这一点。更不能自主的对ERP进行比较、挑选和提出个性化要求，不能对ERP项目的上马实施有效地组织和领导。这就潜在了相当大的风险。从多年的实践看，在ERP的实施过程中这种消费主体的不成熟性主要表现在：

    1、主体意识不强或主体思想错位

    ERP的实施是一场高风险的管理革命。据统计，ERP系统实施项目中，一般只有15%左右能按期、按预算成本进行项目实施和系统集成；约一半左右的项目会在实施中流产或失败。因此，拟上马ERP项目的企业必须增强风险意识，在看到ERP实施的巨大利益之时，清醒的预见和防范ERP在实施过程中的风险。

    但是，企业和企业家作为ERP市场的消费主体，在ERP项目的实施过程中，相当多的应用方领导思想是错位的。

    其一为：企业在ERP项目的实施中，放弃领导，处于从属的地位。

    实践中，相当多数的企业领导认为，ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需要做好配合就行了。其实，这样的想法和作法都是错误的。

    企业是实施ERP项目的主体。必须在项目实施过程中处于主动的态势和主导的地位。并发挥决定性的领导作用。软件商派驻的实施人员只能起一个参谋、指导和安装实施的作用，真正发挥领导、组织、调度、指挥作用的应该是应用企业。可是，相当一部分应用企业，大权旁落，听之任之。只去签字掏钱者。以至"项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评"。使ERP管理工程项目变成了"稀松工程"，"马拉松工程"。

    2、不懂得在实施EPR项目中进行管理重组

    实施EPR项目的过程，是用现代管理理念，对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理思想，管理模式的一种脱胎换骨的革新和再造。对企业的管理权限，管理职能，管理方法，管理效果都将进行根本性的变革。它涉及到诸如权力、职位、利益等方方面面的重新再分配。诸多的ERP失败案例，根本的原因在于企业旧有组织模式，未能随着企业信息化的进展、业务流程的改变而变革。

    ERP系统所带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，在实施EPR项目的过程中进行企业再造和管理重组，调动起全员的积极性、坚持全程的参与和持续的改进，才能充分发挥ERP系统带来的效益。

    但是我国作为ERP消费主体的相当多的企业和企业家由于不懂得这一点。因此把ERP项目看作一般的计算机项目，放松了和放弃领导的现象相当普遍。这样就不能站在竞争的高度、宏观的高度、战略的高度、去审视和把握项目实施中的问题，及时地根据项目的需要，调度和调整人力和布局，适时的对相关机构和部门进行适应性调整。特别是：应该按照过程管理的思想和方法，对ERP项目实行全程的、全面的过程监控和过程管理。

    这种主体意识的薄弱和主体领导能力的不强恰恰说明，我国相当多的企业和企业家，还没有充分地认识到企业信息化和现代化的关系，还没能充分地认识网络经营能力和网络管理能力同样是现代企业的一种核心竞争能力和市场进击能力。

    3、 不会在ERP项目实施中进行资源整合

    ERP项目实施的过程是推进企业信息化的过程，也是对多种企业资源整、多种管理职能进行整合的过程。是企业的信息输入和输出及传递的快速反映过程。因此，在ERP项目的建设过程中，一定要防止信息传输中的"肠梗阻"现象。解决好需要信息的部门不能获得应有信息的不对称现象。使上端信息和下端信息相互一致，内部信息和外部信息、进行对接。并在这一过程中，进行新的市场开拓和客户关系的智能管理。这将是ERP项目实施中的的一个重要任务。

    要做到这一点，一个十分重要的问题，是系统的策划和设计要从应用者和应用环境的实际出发。搞好"微观对接"。一些软件企业在这个问题上，大搞"同一化"，用一个药方，包治百病，使不少企业失去了管理中的创新和特色，这是十分可惜的。

    特别是眼下，相当多的企业正在进行ISO9000认证。这是中国企业在国际化的过程中，在管理观念上的一个重要变化。ISO9000使用的是过程控制的管理方法。因此，我们在实施ERP项目的过程中，应该巩固并整合这一管理成果。进一步提升市场的快速反应能力和网络营销能力。不能将ISO 9000的管理成果束之高阁，另搞一套。形成一人一把号，各吹各的调。那样将会造成相当多的管理资源的浪费。只有在ERP项目实施中，使各种管理资源形成一种合力，形成一种增量资源，才能进一步提升企业的核心竞争能力。适应国际经济一体化的需要。

    三、还没有形成良好的市场环境

    ERP软件的成熟和发展需要一个良好的市场环境。需要一个体系化了的、完善的、健康的、功能齐全的网上市场。这个网上市场应该有充足的信息资源；有明确的交易主体；有完善的交易规则；有不断健全的法制建设；有纵横交错的网络营销体系；有相关的配套服务规程。建设这样一个网络营销市场体系，是一项复杂的、庞大的系统工程。不可能很短时间完成。

    一个庞大的网络营销市场体系的建设，是渐进完成的。这是由于以下四个原因：

    1、市场体系形成的渐进性
    由于网络营销市场体系是一个庞大的系统工程。其建设和形成是需要一个过程的。因此，这个营销体系的建设不可能在一个早上全部完成。只能是逐步的、渐进的发展和完善起来。

    2、市场细分的渐进性
    网络市场细分是指企业在调查研究的基础上，依据网络消费者的需求、购买动机与习惯爱好等的差异性，把网络市场划分成不同类型的消费群体。这样，网络市场就可以分成若干个细分市场，每个细分市场都是由需求和愿望大体相同的消费者组成。在同一细分市场内部，消费者需求大致相同；在不同细分市场之间，则存在着明显的差异性。在网络市场细分的过程中，还要考虑细分市场的可衡量性、实效性、稳定性等内容。细分后市场的建设和培育依然需要一个教长的时间和渐进的过程。

    3、市场规范完善的渐进性
    网络市场的法制建设和网络营销的交易规范，不会，也不可能在很短的时间完成。它需要一个实践的过程、一个调研的过程。当前就急需建立ERP软件市场准入制度；ERP项目监理制度；ERP项目保险规定；ERP项目的验收鉴定制度等。

    况且，这些规范的建立和完善是需要一个过程的。这种渐进性，就决定的市场规范完善的过程，也必将是一个渐进的过程。

    4、交易行为熟悉和适应的渐进性
    就事物的发展和人们的认识规律而言，对网上的交易行为、交易过程也必定要有一个逐渐熟悉和逐渐认识的过程。模式的探索性，交易的复杂性和网络的虚拟性都要求我们只有通过大量的实践，才能逐步的实现理性的升华。

    由于以上的原因，我们说眼下尚没有形成一个；ERP项目上马和实施的宽松的、规范的市场环境。因此，企业上马ERP项目应当慎重。当然我们并不排除有成功的案例，也不排除有合格的ERP软件供应商。前不久《互联网周刊》就刊登了关于中电公司信息技术部在丁彪带领下开发、实施ERP的故事《一个人的ERP》。我们关注和期待这些个案的成功和成就，但是就整体而言企业一定要正确认识ERP项目的高风险性。才能少一些企业家的眼泪。

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